2023年薪酬福利专员KPI考核表图片【完整版】

下面是小编为大家整理的2023年薪酬福利专员KPI考核表图片【完整版】,供大家参考。

薪酬福利专员KPI考核表图片1

　　a)合同及人事档案：

　　负责组织员工签订劳动合同;

　　负责员工个人内外部人事档案信息管理，协助公司员工完成档案关系转移工作;

　　b)薪资：负责公司员工的.薪资核定登录、异动、统计等管理;

　　c)福利：

　　负责公司相关福利政策的修订;

　　负责协调公司员工各项福利保险支取报销;

　　负责员工各项福利保险等统计，制表，缴费，基数核定，转移及封存等工作;

　　为符合有关规定的员工办理《北京市工作居住证》和北京市引进人才手续;

　　d)考勤：负责公司员工考勤;

　　e)部门档案：负责人力资源部门档案的管理工作;

　　f)培训：负责组织对新员工有关劳动合同，档案，保险与福利等事项的培训;

　　g)完成上级交办的其他工作。

薪酬福利专员KPI考核表图片扩展阅读

——kpi绩效考核表设计图片3篇

kpi绩效考核表设计图片1

　　(一)确定业务重点。明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

　　(二)分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

　　(三)分解出个人的KPI。各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。

　　(四)设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水*，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

　　(五)审核关键绩效指标。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致?这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标?跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

　　每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

——kpi绩效考核表的图片3篇

kpi绩效考核表的图片1

　　绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI，因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联，但是它应该对部门KPI有所贡献。

　　每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。

　　使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水*不同，可以制定不同水*的目标。

——薪酬专员绩效考核表

薪酬专员绩效考核表1

　　第一条 目的

　　建立和合理而公正的薪资制度，以利于调动员工的工作积极性。

　　第二条 薪资构成

　　员工的薪资由底薪、提成及年终奖金构成。 发放月薪=底薪 费用提成

　　标准月薪=发放月薪 社保 业务提成

　　第三条 底薪设定

　　底薪实行任务底薪，完成公司交待的工作任务，底薪1200元/月

　　第四条 底薪发放

　　底薪发放，发放日期为每月20号，遇节假日或公休日提前至最近的工作日发放。

　　第五条 提成设定

　　1. 提成实行分段式提成

　　2. 基本业务提成为4%(执行公司最低价格标准成交) 3. 业务员未完成任务额：没有业务提成只有底薪

　　4. 销售提成实行分段制：以公司底价成交提成4%，超出最低价10%成交提成6%;超出最低价15%成交提成8%;超出最低价20%成交提成10%

　　第六条 提成发放

　　业务提成随底薪一起发放，以回款额计算，结算后次月发放，发放日期为每月20 号，遇节假日或公休日提前至最近的工作日发放。

　　第七条 相关设计制作及管理人员享受1%的总业绩提成

　　第八条 本规则自 年 月 日起开始实施。

——IT职员年度绩效考核表图片3篇

IT职员年度绩效考核表图片1

　　大部分企业IT部门职能是日常信息系统的安全性、稳定性的维护，更大一点的企业还包括对新的信息技术的研发、创新。要真正形成有效的绩效考核指标体系，需要对IT部门职责进行进一步的细化和拆解，而这种细化和拆解，需要进一步考虑到对公司战略目标及年度工作计划的分解。因此，虽然看似公司IT部门日常的职责定义没有什么区别，但如果公司的战略目标转向，或年度工作计划不同，IT部门的工作重心会截然不同，考核的指标提取也会大不相同。

　　比如，一家企业处于刚刚起步阶段，对IT的需求仅仅是导入信息化软件，那么，此时，IT部门的职责定位就是协助对信息化硬件系统的购置、宽带系统的引入，此时对IT部门的考核也就只需要考虑硬件、宽带引入的及时性、系统的普及率等对应的指标就可以;但如果现在是一家已经非常成熟运用信息化系统的公司，对IT的需求更多的是提高对内外部管理效率的提升、对客户反应速度的提升、对更高软件的开发，那么此时考量IT部门的指标就更多是软件系统的更新速度、软件应用的普及程度、系统的安全性、稳定性等对应的指标。

　　所以，无论是年度或半年度考核，还是季度或月度考核，IT部门负责人都必须首先明确自身的职责定位。通过与公司高层的沟通，对战略目标和年度计划的理解和分解，形成公司高层对IT信息部门年度职责的一致认同。并明确IT部门年度工作计划及工作重心将沿着既定的方向和内容进行，这样就可以大大避免考核的方向性错误，解决考核的源头问题。也就不会出现“那些指标没几个适合我们部门”的问题了。

　　有了量化的指标还不够，要有好的IT支撑系统，才可以将量化的指标IT化。对于IT支撑的问题，这不仅仅是绩效考核本身的IT系统，而是一整套的支撑系统，比如针对障碍历时，应该有个简单的障碍申告系统，业务部门发现了故障，应通过障碍申告系统申告故障，IT服务部门接收障碍并处理，待处理结束后反馈障碍，这样障碍历时就很清楚，就无法改变，考核时数据提取就方便，解决了考核的公正问题。

　　当然，绩效考核本身的IT系统也很重要，每月的主要工作要进入绩效考核系统，根据工作完成情况随时反馈提交工作进度，月底部门领导根据工作实际完成情况按月打分记录在案，年中或年底时都是绩效考核的基础数据。

——kpi绩效考核表的内容有哪些3篇

kpi绩效考核表的内容有哪些1

　　KPI关键绩效指标是通过对企业内部管理管控点的关键参数进行设置、计算、分析，建立切实可行的，衡量个人或组织绩效的一系列量化管理指标。

　　KPI上可对接企业发展规划、财务预算，后可作为监督监控、决策分析、奖惩考核的重要依据。

——公司员工绩效考核表图片3篇

公司员工绩效考核表图片1

　　一、考核目标的整体性

　　在传统的职能制组织中，工作任务被尽可能地细分到每一个部门，每一个部门都有自己的目标，部门和部门之问是独立的，且每个部门都只完成自己的目标，每个部门也都只对自己的工作负责，而没有任何一个部门会对工作的最终结果负责，各个部门是以自己的工作结果来划分责任的。因此，在这样的情况下，当工作出现问题时，各个部门就会相互推卸责任，不能很好地解决问题。

　　而对于流程化企业，则要求业务流程中的所有活动都要一起进行，向着企业的整体目标行动。在流程化企业中，每个人都必须围绕着同一个目标将所有的活动联系起来，这样的工作方式就要求每个人都要关注流程中的各个环节，不能独立工作，不能只关心自己的任务而不去管企业整体目标的完成情况。在这种前提下，业务流程本身并不是最终目的，它的目的是将所有活动整合起来，形成一个有机整体，最终实现企业的目标。因此，流程化企业强调的是整体最优，而不是单个环节或某个部门某项任务的最优，它是从整体上设计和优化流程中的各项活动，消除了部门本位主义和利益分散主义。

　　二、考核单位的团队性

　　传统的职能制组织考核以部门或个人为单位，考核的是员工的工作量或工作时问。而流程化企业组织采用的是团队的工作方式，考核以团队为单位，考核的是员工为流程做出的价值增值。

　　首先，工作具有团队性。在业务流程企业里，基本的结构不是以功能划分的，而是以业务流程团队为基本单位，人员自始至终参与整个业务流程。设置业务流程团队不是为了完成短期任务或专门为完成功能组织中的特别任务。这些业务流程团队是员工的主要工作地点，他们视团队任务为第一要务，团队成员为忠实合作伙伴，而非按功能划分的部门。

　　其次，考核具有团队性。如果在第一线工作的员工和管理人员集中于业务流程，他们的报酬应该以他们在业务流程中完成任务的情况而定。报酬取决于3个因素：业务流程绩效、个人贡献、公司绩效。这些新报酬系统的益处之一就是提醒每一个人：创造客户价值是每个员工工作的真正要点。在流程化企业里，失败的团队中没有胜利者。

　　再次，流程之间的工作具有团队性。团队工作不只限于一线，为了实现整个企业寻求更大的目标，子业务流程负责人和其余的流程团队必须学会合作，将子业务流程统一起来形成总业务流程，参与其中的人员和业务流程负责人必须相互合作，形成更大的业务流程团队，使单个业务流程的人员融人企业整体业务流程之中。这些都要求流程化企业的绩效考核要以团队为单位。

　　因此，在流程化企业中，考核的对象是流程团队。流程团队负责整个任务的完成，它是由完成任务需要的所有人员组成，是以任务为导向的。按团队在组织中存在时间的长短可以分为长期流程团队和临时流程团队。长期流程团队是长期存在的，它打破了部门界限，将不同职能部门具备不同知识和能力的人员组织起来，形成一个长期性的团队。这个长期性的团队是为某一个流程存在，相对于临时流程团队而言，存在的时间更长，也更稳定。而临时流程团队不同的是，它是为了完成某项任务活动的所有流程而组成的临时性的团队。当流程完成后，团队就会解散，所以，它通常只是为了完成一些非程序化的任务而存在的。

　　三、考核过程的实时性

　　工作绩效的测定结果应该能为管理者提供很有价值的有关公司状况的最新信息，管理者只有利用这些信息，才能在改善公司运营方面做出有效的决策，特别是在业务流程化管理运营之后，由于职能部门的消失和弱化，要想了解各环节对总目标的贡献率和适时控制偏差，实时对工作绩效进行测定就是基本的需求。

　　传统的职能制组织中现存的考核系统都存在不足，很多时候都是根据工作完成后的结果做出最终评价，做不到及时考核实时监测。一般来说，职能制组织的考核过于倾向财务工作。在最初开发绩效评估系统时是为了使公司能将财务统计结果汇报给股东和税务部门，后来又成为帮助管理层做出决策的支持工具，但并没有派上很好的用场。当一位管理者知道了公司年收入、成本和利润这些数据时，会了解企业的限制因素，但对于如何在未来取得更好的"绩效却可能心中无数。另外，职能制组织对非财务性的工作进行了细分，但这种细分与企业整体目标之问没有清晰的关系。绩效考核体系的发展是因为高层管理者要求部门经理改善其职能范围内的工作绩效，并通过对员工的工作表现加以了解。评估的内容有成本、工作速度以及生产效率等，必要时还会使用不同的变量，但是，所评估的各个项目与公司所预期的结果之间并没有清晰的确定联系。评估结果出来后，也并不能指导员工的努力方向。因此，这种传统的考核缺乏实时性，不能及时地了解工作绩效，这就对绩效的提升缺乏有效的促进作用。

　　而在客户经济时代的流程化企业中，工作是用流程方式不问断地连续完成的，企业需要用新的方法和思路来进行绩效考核，要与客户的需求相协调，要实时对工作绩效进行测定，以及时纠正偏差而不致被快速放大。为此，要明确：在流程化企业中考核工作是管理的基本组成部分，而不是统计工作的一部分。考核的目的并不是要了解一家企业经营得如何，而是及时了解问题解决问题使企业经营得更好。考核既不是工作的终结，也不是为了考核而考核，而应该是加强企业绩效整个系统的一部分。因此，考核工作必须建立在认真地对企业进行全面分析的基础上，考核应将企业的总体目标与团队任务联系在一起。只有这样，对绩效考核的认识才会导致采取正确的行动，进而从整体上改善企业的经营业绩。

　　四、考核对象的活动性

　　在传统的劳动分工理论指引下，职能制组织结构是按功能进行划分的，各职能部门将一个过程分成若干小块，考核局限于部门或个人的T作。而流程化企业的业务流程是由具有一定逻辑关系的活动组成，这些活动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现，体现在为客户创造有益的价值。所以，流程化企业考核的最基本单元是完成每一流程任务的具体活动，这正是作业成本法体现的客观要求。

——商场人员的绩效考核表图片3篇

商场人员的绩效考核表图片1

　　一、是给所有员工制定了明确的“四个一流”的奋斗目标：“管理一流、服务一流、营销一流、员工一流”。通过各种会议及形式把这个目标灌输给现场部管理人员和每一名员工，希望能够通过它把全体员工的思想统一起来，上下同心，奋力拼搏，在商业竞争异常激烈的市场环境下，为商场做出应有的贡献。

　　二、是增进员工之间沟通和交流，帮助大家解决困难和问题，让大家感受到公司的爱护和同事之间的友爱之情，增强员工的凝聚力，倡导“在快乐中工作，在工作中寻找快乐”的快乐理念，创造好的工作氛围，让大家高高兴兴上班来，快快乐乐回家去。要做到这一点，首先是要增加、疏通沟通渠道，为此开通了“现场部意见箱”并及时处理和解答员工提出的意见、完善了柜长例会制度、建立了每月一次的员工代表座谈会制度。其次是将每周大晨会先划整为零，由各品类或柜组分别举办，以增进员工之间的沟通和交流机会;时机成熟时再合零为整或时零时整，由小沟通到大沟通，由小融合到大融合。

　　三、是改变晨会的内容和形式，刚开始时多增加文化娱乐节目，后逐步增加用小品、游戏和现场模拟的形式进行商品知识、服务规范、营销技巧和企业文化培训。我的思路是：通过先提高员工的参与兴趣和热情，然后再把这种热情和兴趣向营销领域渗透，最后全面导入营销第一的观念。

　　四、是为了让员工对卖场基本服务规范熟记在心，我们要对员工最容易违反，而且对服务环境造成最多损害的行为进行了分析，制定为简单易记的现场纪律“十不”：

　　1、不少说规范的服务用语;

　　2、不与顾客争吵;

　　3、不串岗、空岗;

　　4、不吃东西、梳头、剪指甲、干私活;

　　5、不聚堆聊天、打闹、大声喧哗;

　　6、不看书报、会客长谈;

　　7、不趴靠柜台;

　　8、不因盘点、结帐怠慢顾客;

　　9、不私自乘坐电梯;

　　10、不私自动用商品。

　　要求全体员工熟练背诵，并严格遵照执行，凡在营业现场违反本纪律规定的，按公司过失管理规定从严、从重处理。

　　五、要提高员工的营销技巧，最基本的要求是员工要对自己所销售的商品了如指掌。调查得知，有些商场的许多管理人员和员工对商品知识不够扎实，甚至有的员工销售同类商品二、三年了，由于不坚持学习，向顾客介绍时要不说不清楚，要不模棱两可，无法满足顾客的.需要。针对这种情况，要求管理人员从自我做起，从上到下推广一句话：“天天学点新东西，时时提高我自己”，掀起学习商品专业知识的热潮，学习的习惯。

——薪酬福利专员面试方法技巧 (菁选2篇)

薪酬福利专员面试方法技巧1

　　一：注意外在形象

　　无论是面试任何岗位，都需要注意自己的外在形象，因为在面对面试官时，人们总是第一眼看到你的外在形象，如果你穿得脏又不在形象，这样面试很难成功的。所以面试是一定要注意形象，不要穿修闲服饰。

　　二：面试必会知识点—了解薪酬体系及设计方法

　　薪酬专员必须要知道薪酬体系，知道薪酬体系有哪几种，知道三三制薪酬，宽带制薪酬，三P薪酬，薪点制薪制等。这些方面的薪制体系的设计方法。这些都是必需要会的知识，面试官有可能会问到。

　　三：面试必会知识点—个人所得税计算方式

　　薪酬专员必须要知道个人所得税计算方式，知道税率和速扣数等关于个人所税的知道。还要会编制关于个人所得税的IF公式等。这些都是必需要会的知识，面试官有可能会问到。

　　四：面试必会知识点—社保及公积金办理方式

　　薪酬专员必须要知道和撑握员工社保及公积金办理知识，知道员工办理社保需要哪些资料，网上办理社保和公积金的流程，这些知识点也需要知道的，面试官一般都会问到的。

　　五：面试必会知识点—EXCEL表格要特别熟悉

　　薪酬专员必须要熟练使用EXCEL表，很多公司没有专业的薪酬软件，只能依靠EXCEL来计算工资，EXCEL计算工资必须要用到很多公式。例如加减乘除，IF，VLOOKUP等这些函数。这些面试官一般也有可能会问到的。

　　六：面试必会知识点—薪酬结构

　　薪酬专员必须要撑握薪酬结构，知道基本工资，固定工资，绩效工资，全勤奖、工龄工资，油贴，房补等各福利制度组织常规的薪酬结构。这些面试官一般也有可能会问到的。

　　七：面试必会知识点—薪酬评价及岗位评价

　　薪酬专员必须要撑握岗位评价和薪酬评价知识，会设计岗位评价工作表，知道薪酬评价工作流程及注意事项等。这些面试官一般也有可能会问到的。

　　八：面试必会知识点—熟悉个人所得税报税网上流程

　　薪酬专员必须要撑握个人所得税网上报税流程，有的公司个人所得税是薪酬专员报，有的是财务报，如果是薪酬专员报就必须要知道报税流程了。这些面试官一般也有可能会问到的。

薪酬福利专员面试方法技巧2

　　1.薪酬计算与发放：

　　(1)依据公司的薪酬管理制度、实施细则、员工出勤情况及绩效表现，负责计算及汇总员工每月基本工资、绩效工资等薪酬数据，提供月薪资发放单据;

　　(2)定期编制公司劳动报酬工资表，以建立工资台帐并发放工资，保证员工报酬的及时、准确发放。

　　2.福利手续办理及缴纳：

　　(1)根据国家及地方劳动法律法规、公司薪酬福利政策与制度，负责办理养老、医疗、工伤、失业保险及住房公积金等员工法定福利项目的信息采集、报表填制等工作，并到当地劳动部门办理员工各项保险、公积金的转入、变更等相关手续及各福利项目的缴纳;

　　(2)确保及时完成手续办理及准确缴纳各类福利项目。

　　3.薪酬预算与人工成本统计：

　　(1)在人力资源经理的"指导下，参与编制年度薪酬预算;收集、汇总公司内部的薪酬数据，定期参与年度人工成本的统计与分析;

　　(2)为合理控制薪酬整体水*提供数据支持。

　　4.收集市场薪酬数据和信息：

　　通过查看行业薪酬报告等方式调查、收集市场薪酬数据和信息，为公司制定激励性的薪酬福利政策、制度和调整方案等提供数据和信息支持。

——管理人员的绩效考核表图片

管理人员的绩效考核表图片1

　　一、为进一步提高员工的整体绩效，从而提升公司员工的核心竞争力，特制定员工绩效考核管理办法。

　　二、本办法与“《**年薪酬方案》、**中心绩效方案、**中心绩效方案、**中心绩效方案、临时人员管理规定及薪资发放标准”相辅相成，共同构成员工激励体系。

　　三、本办法适用于*****总部及所有分、子公司后勤管理部门的非试用期员工考核、员工调岗或晋升后考核期内的考核、新任销售部门店长、主管及主管以上人员考核期内的考核。试用期员工按照试用期考核制度执行，瓷砖中心员工、洁具中心员工、工程中心员工按照各中心年初制定的绩效方案执行。

　　【绩效考核的目的和作用】

　　四、发现员工的不足，改善部门和员工的工作绩效;

　　五、对员工的价值进行公正的评定，为升职、调薪、调职、培训、绩效奖金发放、评定优秀员工、开发员工潜力等提供有力的依据。

　　【绩效考核原则】

　　六、考评须遵循公*、公正对事不对人的原则。

　　七、考评参与原则，指标设定需与被考评人确认后执行。

　　八、考评申诉原则，被考评人对考评结果有异义，可向考评委员会进行申诉。

　　【绩效考核时间】

　　九、季度考核：

　　3月底考核(1—3)月份绩效; 6月底考核(4—6)月份绩效;

　　9月底考核(7—9)月份绩效; 12月底考核(10—12)月份绩效。

　　十、年度考核：每年的1月份进行年度考核，年度考核工作侧重于针对上年度各季度考核总成绩的汇总及各部门成绩排序等，年度考核结果将作为年终奖发放及年终评优的重要依据。

　　【绩效考核结果的应用】

　　十一、季度考核结果的运用：

　　季度效益奖设置：在公司销售完成率和利润达标的.前提下，可发放后勤部门人员效益奖金。并根据年终销售完成比例计提相应比例的季度效益奖金，具体分配比例参见公司各年度年初制定的薪酬方案。

　　季度效益奖奖金具体分配形式及标准如下：

　　1、各职能部门按固定比例分配奖金(具体见下表)，奖金分配原则为：员工基数为* 、骨干基数为*、主管基数为* 、经理基数为* 、总监(副总)基数为* 。

　　2、部门实际领取奖金额根据部门的季度考评得分情况发放。若部门主管考评得分高于90分(含90分)，100%发放部门奖金;若低于90分，则按得分比率发放部门奖金。部门人员个人季度实际领取的奖金额，根据个人季度考评得分情况进行分配。

　　3、部门人员配置：由公司统一控制。

　　4、各部门奖金占比：根据各部门考核期间的实际人员配置，分配各部门考核期间的奖金占比。

　　十二、年度绩效考核结果的运用：

　　年度绩效考核总成绩主要以每季度考核结束后获得的年绩效总分值来确定。年度绩效总分值未达到360(90分*4季度)的员工没有年终奖，同时不具备年度调薪资格。

　　年终奖(即年末效益奖)：根据年度销售额按公司额定比例0.1%，扣除季度累计发放部门的金额，剩余部分为年末效益奖金额。划归业务部门的后勤管理人员的奖金不在此额定比例范围内。

　　年终奖发放：视年终部门人员配置情况,补发预留部分。

　　十三、调岗：

　　调岗分两种情况：

　　正常调岗：本着把合适的人放在合适的位置上，公司因工作需要进行的员工岗位的调整，根据员工工作胜任能力及绩效考核结果确定其工资待遇。

　　不胜任工作员工的调岗：员工的工作能力应当达到公司或公司相应岗位工作内容、工作职责的能力要求。不胜任工作是指员工达不到上述能力要求，或按公司制定的考核办法被确认为达不到岗位要求。员工不胜任工作的，公司有权调整该员工工作岗位{在重新定岗前，视为待岗，填写《待岗表》(HR-016)由人力资源部安排)，或对员工进行培训。员工劳动报酬、工作内容、工作职责、工作地点和能力要求将随工作岗位变化而调整。经上述调岗或培训后，员工仍不胜任工作的，公司有权与员工解除劳动合同。

　　十四、调整工资：

　　公司可根据绩效考核结果结合公司近期经营状况、员工的实际工作表现及劳动力市场相应职位的相关数据等综合情况，对员工工资进行调整(包括上调或下调)。

　　1.工资上调：工资是否上调及上调数额由公司根据上述综合因素及绩效考核结果决定。

　　2.工资下调：对于不能胜任工作以及工作表现较差的员工，公司有权调整员工的工作岗位、级别和工作内容，使其劳动报酬与劳动能力、劳动成果相适应。员工岗位及级别发生变化，工资随之调整。该种情形下的工资调整，不应视为无故克扣员工工资。“不胜任工作及表现较差”包括但不限于考核结果不合格、业务不熟练、不能完成业绩指标、工作效率低下、工作完成质量差、不能正确理解主管的工作指令，以及违反劳动纪律等情形。

　　十五、具体办法细则

　　1、根据工作性质与贡献点的不同分以下类别对不同岗位任职人员进行考核：

　　管理类：公司所有管理人员，包括部门主管及以上人员。

　　支持服务类：客服，行政，人力资源，财务，网管、企划、设计。

　　销售业务类：参见年度各销售中心绩效考核方案执行

　　2、考核将从结果以及执行过程两方面进行，根据职位性质的不同，设定不同的分值权重。考核形式分关键考核指标指标达成情况考核与行为指标考核相结合。具体如下：

　　(1) 关键考核指标完成情况。(根据季度初设定的目标及工作标准为依据进行考核)

　　(2) 执行过程。(工作行为、能力提升、成本意识等)

　　(3) 态度(团队合作、公司制度遵守情况等)

　　3、考核量表分关键考核指标确认表、员工考核表、自评表、考核申诉表等。

　　(1)关键考核指标确认表指在每季度考核前由各部门主管与被考核人员沟通、确认各岗位的季度考核指标，被考核者、主管在确认表上签字认可;

　　(2)员工考核表(HR-011-1、HR-011-2)包括关键绩效指标考核、关键行为指标考核两大项：

　　关键绩效指标考核指标设定主要侧重于工作结果，依据是部门总体目标和任职者岗位说明书中的岗位职责，按照不同的岗位设定不同的权重。

　　关键行为指标考核按岗位性质设计，主要侧重于工作行为方面，评分者可根据行为描述结合被评价人*时的工作表现评分。

　　团队协作互评是考核部门与或员工与相关联部门的工作配合情况，根据被考核者*时的工作行为表现来评定得分。

　　(3)员工自评表(HR-010)。将关键性指标与行为指标合并，员工根据本人取得的工作业绩及工作表现自行评分。员工自评分数不纳入绩效考核成绩核算中，只作为员工对本人工作绩效及工作表现的自我评定。

　　(4)考核申诉表(HR-012)：员工就考核结果有异议时可以向考核评委会提出申诉，并填写此表交与人力资源部，由人力资源部组织考核评委会讨论给出考核最终意见。

　　4、内容与程序

　　(1) 公司将在绩效考核实施前成立绩效考核评委会。

　　a.绩效考核评委会由公司高层领导组成，考评委员会具体人员在考核前公布。

　　b.绩效考核评委会职责为：

　　对绩效指标的设定有最终审核权;对所有绩效考核结果的公正性、客观性进行监督和最后审核;

　　必要信息的收集与提供; 员工申诉的解答;

　　(2)考核流程及考核维度说明

　　a.在每季度末15日由人力资源部发送考核指标设定备案表,由部门负责人组织部门内考核特定组进行指标设定,并在20日前返回人力资源部。人力资源部组织公司绩效考评委员会成员对指标进行最终审核后确定;对于设定不合理的指标被考核本人有权与部门负责人进行沟通并修改。所有指标设定工作需在每季度末23日前完成。所用表格为：《关键考核指标考核指标确认表》。

　　b.每个季度结束后,在季度末的25日,人力资源部会发送绩效考核通知，并发送相应绩效考核表格给各部门负责人。各部门负责人组织部门内部考核特定组在人力资源部指导下在相应的表格中打分，并将结果在2个工作日内返回到人力资源部。

——薪酬福利专员岗位职责

薪酬福利专员岗位职责1

　　薪酬福利专员工作职责一般包括如下内容，但由于不同企业对此岗位有不同的职责划分，但涉及到薪酬或福利方面的工作内容大抵如此：

　　1，及时了解*相关政策及社会经济发展，参与薪资福利的调研，收集有关的市场行情信息状况，对薪资福利系统做出相应建议。协助设计并不断完善薪资福利架构。

　　2，负责日常人事管理工作，包括员工考勤统计、劳动年检、人事档案等;

　　3，根据公司批准的报酬分配方案，负责审定各类员工的薪资标准和奖金发动标准。执行薪资福利政策与薪资管理，确保所有的薪资福利项目符合劳动法 。

　　4，负责定期或不定期的全公司工资调整工作，以及因试用、转正、转岗、升降职、退休和奖励带来的个别员工工资变动。

　　5，负责员工考勤、调休、请假、加班管理与统计，按考核规定具体审定各部门职工月工资、季度、年度奖金和津贴的`发放。

　　6，根据国家有关法规和政策，审定劳保、医疗、养老、失业和福利等项目和支出水*，为各有关人员办理相应的手续。

　　7，细化薪酬福利管理规章，加强检查和监督。

　　8，建立工资台帐，负责及时、准确地编制劳动工资方面的统计报表，提出有关的统计分析报告和改革建议。

　　9， 配合有关部门和方面做好医疗保舰结婚、计划生育、人口统计、社区选举和劳动争议等具体工作。

　　10，为各部门提供薪资福利方面的咨询服务·

　　11，结合绩效考核，协助设定合理的薪资福利调整计划 。

　　12，负责员工关怀、访谈等工作。