煤矿企业实施“人才强企”战略的思考

【摘要】如何留住、培养、吸引和使用好专业技术人才和关键岗位人员，已成为煤炭企业普遍面临的一个重大而紧迫的课题。通过深入开展“加快发展、振兴铜煤、玉华争先”解放思想大讨论活动，对目前企业如何留住人才、培养人才，实施好“人才强企”战略进行了深入调研，我们要面对现实，采取得力措施加以改进，使企业面临的这一难题得到化解。

【关键词】煤炭企业“人才强企”战略

现代煤炭企业经济实力的竞争，说到底是人才的竞争，在市场经济大潮的冲击下，处于特殊生产环境的煤炭企业，专业技术人才队伍面临着人才缺乏、流失严重的困境。特别是我们公司人才流失令人担忧，辛辛苦苦培养出来的人才被竞争对手挖走，成了竞争对手的人才培养基地，严重影响了矿井的安全生产，给企业的健康发展带来了负面影响。如今，如何留住、培养、吸引和使用好专业技术人才和关键岗位人员，已成为煤炭企业普遍面临的一个重大而紧迫的课题。通过深入开展“加快发展、振兴铜煤、玉华争先”解放思想大讨论活动，对目前企业如何留住人才、培养人才，实施好“人才强企”战略进行了深入调研，我们要面对现实，采取得力措施加以改进，使企业面临的这一难题得到化解。

一、煤矿专业技术人才流失的原因

21世纪是人才辈出的世纪，企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，谁拥有人才，谁就拥有了未来。正是看准了这一点，近年来，公司花了很大力气，引进并培养成熟了不少大中专毕业生和技校毕业生。一部分引进的毕业生一旦被培养成熟，成为业务骨干之后，往往经不住外界高收入、高福利等因素的诱惑，“跳槽”投入其它企业的怀抱。公司成了“人才摇篮”，不厌其烦地“为他人做嫁衣”。按照目前的现状，这类人才很难留住。分析原因有二：

（一）由于煤矿在工资收入、福利待遇、社会地位、生活环境等各方面与其他行业相比都存在着较大的差距，对大中专毕业生缺乏有效的吸引力。近年来公司引进的大中专毕业生大致有以下几种情况：

1、有的毕业生来了，看到了煤矿工作、生活和收入的现状，以前不了解，一旦了解了，感觉与自己理想中的落差太大，接受不了现实，结果摇摇头迅速离开了。

2、一些毕业生仅仅是把煤矿当作自己歇脚的免费客栈以及重新寻找“新东家”的一块跳板，是一种“既来之，姑且暂安之”的权宜之计。这类人平时上班心不在焉，得过且过，却忘不了通过各种渠道到处打听外面的人才就业信息。一旦机会来临，“另谋高就”的时机成熟，他们就会毫不犹豫的选择“跳槽”离开。

3、一部分毕业生愿意留下来踏踏实实地干，但是在业务技术成熟之后，由于短时间内未得到提拔重用，而此期间身边的其他人却又突然被提拔了，或者频频听说某某同学在哪里又高升了，某某同学在哪里又混“发”了，这些信息对他心理所产生的冲击力是巨大的，对比之下感觉自己继续呆在矿上前途无望，时间一长便心灰意冷，逐渐萌生退意，这时候外面突然有用人单位向他伸来橄榄枝，开出优厚待遇条件，这部分人也会选择离开。

（二）婚恋困难的现实“迫使”大部分大中专毕业生最终选择离开。煤矿由于其行业的特殊性，女性职工很少，未婚的女性职工更是如同凤毛麟角，因此，婚恋困难现象一直是一个困扰煤矿年轻员工的大问题。大中专生毕业来到矿上，绝大多数是单身贵族，想找个合适的对象实在是不容易。在大学校园里看惯了“班花”和“校花”的他们，对自己未来“另一半”的标准自然定得比较高，要求对方必须形象好、气质佳、温柔娴淑等等，殊不知满足自己条件的姑娘多半“名花有主”，且“主”在矿外。当然矿区也不乏妙龄少女，但人家的心早已“嫁”到矿外，飞进了城里。即便他们降格以求，还是找不到合适的伴侣。

也有的大中专毕业生在到矿之前就已恋爱，但女方不愿前来，并威胁他：“你要是再继续‘窝’在那里，我就和你一刀两断。”该小伙迫于无奈，最终只能选择离开。由于在矿山没有的家的牵挂，他们完全可以说走就走，打上背包就上路，连头也不用回，因为他们对矿山几乎没有任何感情。

二、创新内部人才培养模式为企业培养自己的人才

目前，面对外界人才引不进，内部人才的潜能没有得到充分发挥的困境。我们要创新内部人才培养的模式，立足企业内部加强教育培训。企业是用人单位，应充分发挥对专业人才培养的主体作用，利用自身的教育机构和潜在的教育资源，加强内部培养。一是要加大投入，设立人才培养专项基金，实行专款专用。二是加大培训力度，采取在职学习、脱产培训，专题讲座、技术研讨，为专业技术人员提供更多的培训机会；三是创造学习型企业，鼓励人们通过各种途径和形式参加学习，激发求知欲望，使学习成为专业技术人员的内在需要；四是实施继续教育工程，建立激励机制，鼓励现有专业技术人员和普通职工参加函授、自学考试、专业技术资格考试等途径，提升自己的知识水平。

通过自主培训，除了能很大程度的避免人才流失之外，还具有两大优势：

（一）从内部培养起来的人才，多半已成家立室，对矿山及安在矿上的家庭感情深厚，不仅学成后离开矿区的可能性极小，而且回矿后工作积极性特别高。在“科班”毕业生的眼中，矿山就好比鸟笼一般，他们心情浮躁、不甘心不情愿呆在这里，他们不满现状随时找机会出走。而内部培养出来的人才，大多已在煤矿工作多年，早已适应了矿区生活和井下的各项工作，他们对矿山有着深厚的感情，他们在矿山有家的牵挂，他们的根扎在矿山，因此，他们一般不会有过多的不切实际的想法，学习过程中对矿上的提拔和栽培心存感激，一定会发奋努力，多学业务知识，学成回矿后可以不需重新适应煤矿艰苦的工作环境，也不会有任何心理上的落差及不平衡。他们曾经多年工作在操作岗位上，一旦被提拔为管理岗位，自然会倍加珍惜这一来之不易的奋斗成果，以饱满的热情和兢兢业业的工作态度积极投身到煤矿的安全生产工作中去。

（二）从内部培养起来的人才，对煤矿专业知识具有很扎实的现场实践经验基础，稍加培训即可成为能够独当一面的优秀人才，成才速度快，可发挥人才“速成”的优势，及时为煤矿安全生产所用。 从外部引入的人才，大多数以前从没接触过煤矿，缺少一段对煤矿安全生产耳濡目染的经历，对煤矿井下是怎么回事完全没有一点起码的概念，即便是在大中专院校中学习煤矿专业课程时也多半是云里雾里一头雾水，几年下来靠死记硬背拿到毕业证，来到矿山后几乎一切都要从零开始。

反过来看，内部培养的人才在送培之前，都必须首先经过矿上的精挑细选，他们思想先进、品德优良、作风正派，素质过硬，都是平时工作中表现出众的技术业务尖子，都是在劳动过程中经过千锤百炼历练出来的实干专家，绝大多数拥有比较扎实的理论基础知识和十分丰富的安全生产实践经验，对井下现场作业环境、各工种施工工艺以及遇到突发紧急情况应该采取的应急处理措施等都了如指掌。他们只需稍加培训即可迅速成长为业务精通技术出众、理论与实践兼备的“双优”人才，回到矿上后很快就能够在各自领域中独挡一面挑起工作的大梁，成为现代化矿井建设值得信赖、可以依靠的中流砥柱。

只有这样，公司的人才培养才能紧跟时代步伐，才能从企业内部源源不断地发现人才、培养人才、造就人才，才能为矿上顺利实现既定目标打下坚实的人才储备基础，使公司在未来的市场竞争中始终立于不败之地。那么，如何留住人才，已成为企业发展、提高核心竞争力的关键。

三、以人为本，用人性化的管理留住人

目前，企业职工的生产积极性和主人翁责任感不尽如人意，有一些职工的工作是处在一种机械的、被动的完任务或者是混工数这样一种状态中，从不想自己就是企业的主人，企业就是自己的家，在市场竞争的环境下，给企业生存与发展就会带来许多问题。我们要努力提高企业职工的生产积极性和主人翁责任感，激励员工奋发向上，形成“以矿为家、矿兴我荣、矿衰我耻”的意识，使职工和煤矿企业真正形成命运共同体，实现职工与企业的共同发展。

（一）提高各级管理者的管理水平和业务素质。企业兴衰的关键在于各级管理者。作为煤矿的各级管理者，既要任劳任怨、不计得失、长期实践于基层各个作业场所，又要懂得煤矿管理，有相当业务能力。而现在，我们的部分管理人员，业务水平低，管理水平一般，经常凭自己的臆想和好恶进行管理，往往造成严重的后果和无法弥补的损失。同时，工作中不讲方式方法，运用的管理手段不是罚款，就是大骂一顿，大大挫伤了广大职工特别是新分来的大中专生和技校毕业生的工作积极性，造成一种逆反心理。煤矿井下工作有着分散性、连锁性、隐蔽性和危险性等各种复杂因素，每个职工后面不可能有一名管理人员跟着，完全取决于职工的积极主动和认真负责。所以说，我们需要的是为职工所想，共同承担风险，能够切实解决职工在工作中遇到的难题，果断决策企业在安全生产环节中出现的问题，不让企业遭受人为损失的专业管理人员。

（二）转变观念，认准位置，尽职尽责。在煤矿企业，领导干部要抛开官本位的思想和意识，认准自己所处的位置，尽职尽责，干好自己的本职工作，想着自己也是这个企业的职工，只是分工不同而已。只有企业的各级管理人员消除官本位意识和思想，就可以从根本上解决管理者和被管理者之间不协调的关系。其实我们的煤矿职工，生产积极性是很容易调动起来的，但也是非常容易挫伤的。只要真心对待，荣辱与共，就能挖掘出蕴藏在他们中间的巨大潜力，才能够增强他们的主人翁责任感，发挥他们最大的能力和智慧投入安全生产中去。

（三）实事求是，提高收入，合理分配，密切干群关系。煤矿企业，主要工作是安全生产和提高经济效益。作为企业的各级管理层要想方设法搞好安全生产，要做到就事论事，多办实事，少说空话，努力提高职工收入，一旦经济效益提高，有了可观的收入，职工就有了信心，有了盼头，生产积极性就自然而然被调动起来了。高工资不能保证留住人，但低工资一定会“赶走”人。

调动职工的生产积极性，干群关系也是一个十分重要的因素。在煤炭企业，基层干群关系并不十分密切，究其原因，就是基层工资分配不合理性现象时有存在，造成了职工对部分干部的不信任，也是严重挫伤职工积极性的因素。因此，加强工资分配的合理性，是充分调动每一名职工的积极性和创造性的重要手段。我们要切实把有突出贡献的技术工人和专业技术人员的贡献与收入挂起钩来，实行一流人才、一流业绩、一流报酬、一流使用，使知识价值、人才价值在政治待遇、经济待遇和生活待遇上得到充分体现。同时，对于那些脏、累、苦、险的第一线岗位，要采取工资福利的倾斜政策，给予多种奖励，使其感到有付出就会得到相应的回报。

（四）加强煤炭专业技术人才队伍建设。充分利用好现有煤炭专业技术人才。关键在于营造有利于人才稳定，有利于人才创业的机制和环境。一要健全和完善“公开、平等、竞争、择优”的用人机制，创造专业技术人才脱颖而出的环境，扩大专业技术人员在竞争中寻求创业、施展才干的机遇。二要引入竞争机制，营造公平竞争的氛围，实行竞争上岗并推行岗位管理制度，建立完善岗位目标体系和考核制度。真正体现“能者上，平者让，庸者下”。三要因人施用，人尽其才，才尽其用，能级匹配，能岗对应，尽可能把每一个人选配到能充分发挥其特长和优势的岗位；四要客观地评价人才。坚持以绩论能原则，重能力，重实绩，重贡献。

（五）建立健全煤炭专业技术人才激励机制。一是把按劳与按生产要素分配结合起来，大胆探索知识、技术等参与分配的具体形式，让专业技术人员感到企业的兴衰与自己的利益休戚相关，从而把自身行为与企业利益紧密地结合起来。二是认真落实专业技术人员的各种政策待遇，实行评聘分开。从企业的实际出发，建立煤炭专业技术人才岗位津贴制度。三是建立和完善奖励制度，实行项目技术成果奖，对企业做出突出贡献的专业技术人才，允许其参与项目收益分配或对其实行重奖。四是着力营造拴心留人的环境。要引进人才、留住人才、用好人才，最重要和最有效的办法就是要为人才营造良好的创业环境和人文环境。从工作上、生活上、政治上关心他们，及时帮助他们解决工作、生活中的实际问题。切实做好育人、留人、用人的各项工作，才能够走出当前进亦难留亦难的困境，使煤炭企业走上一条健康发展之路。

四、依靠文化留人

文化力就是竞争力，文化力是凝聚力、执行力、素质力的集合，文化力可形成一个凝聚人心的环境。煤矿企业必须拥有自身的文化，文化本身必须给人以无限想象的空间，同时又有实现想象的机会存在。人才在为企业服务的同时，除了工薪等利益之外，更重视追求的是发展自我、完善自我，使自身在企业内部有机会得到再造与升值。如果一味地追求利润，而忽视掉了职工的精神需求，仅仅靠加薪，那也只能是留住人才一时，却留不住人才一世。

总之，如何留住人才、培养人才，已成为企业提高核心竞争力，加快发展的重要因素。我们要深入细致地做好调查研究，在实际工作中探索成功经验和有效途径，为矿区和谐发展储备广阔的人才资源市场，提供有力的人才支持。

推荐访问:煤矿 思考 战略 实施 人才